明源地产ERP系统解决方案

一、战略、预算与执行――战略的执行体系

１、关注战略：IT系统是企业运营的支撑体系，与企业的战略息息相关，必须为企业的战略目标提供直接的服务，而不仅仅只是为业务执行层服务。只有为企业高层的决策提供快速、准确的数据依据，其价值才能真正最大化；

２、全面预算：制定战略目标，并通过预算自上而下逐层细化、分解，并最终落实到具体的部门、具体的项目、具体行动上；

３、预算VS执行：通过执行系统实时反映最新的执行状态，通过与预算目标做比对，分析存在的差距，并快速对变化做出反应，及时的采用必要措施进行改善，最大限度的保证战略目标的顺利完成；

二、战略KPI――使用“平衡计分卡”将战略目标分解为四个维度

１、“平衡计分卡”模型强调企业的可持续发展，强调创造长期经济效益的因素，它对企业的战略目标实现4维度的展开，包括：财务KPI，客户KPI，内部流程KPI，能力KPI；是一个国际公认的有效的企业绩效评价和监管架构；

２、“平衡计分卡”模型，实现了将公司的战略目标的量化诠释，充分体现出企业战略中的战略和战术：财务指标――战略目标可视化，非财务指标――达到目标的主要战术；

三、管理驾驶舱――监视KPI指标的“仪表盘”

１、管理驾驶舱是指企业做决策时，所需要的数据以及预警的措施，就像汽车/飞机的仪表盘，随时显示我们关键业务的数据指标以及执行情况；

２、管理驾驶舱是一组动态的KPI指标,包含“平衡计分卡”模型中的各项指标，这些指标通常直接指向公司的目标和阶段性问题；

３、管理驾驶舱是以图表的方式直观的显示各项指标，并支持“钻取式查询”，实现对指标的逐层细化、深化分析。

四、全面预算管理――使战略成为持续过程

１、全面预算管理是基于战略、考核指标体系的具体行动方案；是“使战略成为一个持续过程”的有力管理工具；是连接战略和日常经营活动的纽带；

２、预算体系的建立：
●目标的分解，自上而下：在考核指标体系中，战略目标在空间上给以层层分解，并落实到各公司、各项目、各部门上――指明了“门往哪里开，路往哪里走”；
●行动计划与承诺,自下而上：通过制定经营和战略预算，从下往上的支持战略目标的实现――“人们不会对期望负责，只会对自身的承诺负责”；

３、考核指标体系：有了全面预算，考核指标体系就可以对全员的预算执行结果及工作业绩进行考核、评价，根据预算完成情况的优劣给予相应的薪酬激励，从而更好地调动全员的积极性，关注企业的战略。

４、房地产的全面预算管理，通常包括：
●财务指标相关：费用预算、销售预算、成本预算、资金筹措预算、利润预算
●非财务指标相关：客户、流程、学习与成长(能力)

五、业务执行系统――将战略落实为行动

１、客户关系管理平台（CRM）

２、项目运营管理平台（POM）

３、财务管理平台

４、行政管理平台

５、企业门户与协作平台

６、企业外部门户与协作平台

从业务执行系统的角度看

三个层面

一、业务层面

通过CRM、POM两个核心业务平台，覆盖“客户关系管理、规划设计、工程管理、销售和物业管理”五大专业领域。

二、财务层面

包含“预算管理、融资计划管理、资金管理、项目投资分析、成本管理、应收应付管理、总账管理”等财务相关事务，覆盖“管理会计、项目会计、财务会计”三个层面。

三、行政层面

办公自动化、人力资源、资产管理等各项行政事务。

四、业务、财务、行政一体化

两个核心业务平台：CRM+POM

　　业务执行系统中，“核心业务平台”是整个IT蓝图的核心（蓝图中的虚线部分），也是整个“上层建筑”的基础；它包含具备鲜明的房地产行业特色的两大业务平台：客户关系管理平台（CRM）、项目运营管理平台（POM）。

“每一个公司的真正业务就是创造客户、保持客户并使客户赢利性最大化。”

一、客户关系管理平台（CRM）――持续经营客户的平台

１、为什么要CRM?
房地产企业可持续发展战略决定了房地产企业必须“聚焦客户价值”；
房地产企业的核心竞争力：
把握客户需求的能力、通过产品与服务满足客户需求的能力；

２、通用运营型CRM的构成：市场营销自动化（Marketing）、销售自动化（SFA）、服务自动化（Service）

３、地产CRM的构成
●市场营销自动化――营销管理、会员管理（会员俱乐部）
●销售自动化――销售管理、租赁管理（商业地产）
●服务自动化――客服管理、物业管理

４、地产CRM的三个关键要素：客户、产品、服务

二、项目运营管理平台（POM）――项目运作的平台

１、什么是POM?
POM指的是：从项目的起始到结束，覆盖“项目发展、设计、招投标、施工、销售、入伙”各阶段的全生命周期的项目运营管理。

２、POM的内涵
POM不仅仅包括对项目/产品的“建造过程”的管理，而是更多的站在“资金运作、项目资本投资回报、项目运营”的角度度进行管理，关注项目的利润、投资收益率。

３、POM的构成（项目全生命周期）
●投资分析管理
●项目进度管理
●采购与招投标
●合同管理
●成本管理
●销售管理、房产交付
●现金流管理

４、成本指标库
●已有项目的成本数据，经过系统处理，可　以以“成本指标库”的形式沉淀下来，从而为“拟建项目或新项目”的“投资分析”提供宝贵的经验参数。
●这样，既可以帮助我们在新项目发展阶段，　相对精确的对项目的估算成本进行测算，为“土地竞拍”提供快速、准确的决策；也可以帮助我们相对准确的制定项目的目标 　成本。

５、关于销售管理、房产交付（图中以绿色标识）
“销售管理、房产交付”是POM与CRM共有拥有的模块，实际是指向的是相同的子系统，其中“房产交付”是“客服管理”的子模块。无论是从项目运营的角度、还是从客户关系管理的角度看，都保护这两块业务。

６、POM的三个关键要素：资金、进度、成本

三、CRM平台与POM平台之间的关系

１、“长期的客户经营”与“周期性的项目运营”相结合
●CRM是长期的持续客户经营的平台，而项目则有明确的周期性、有起始时间、结束时间；
●CRM平台更多的关注企业的可持续发展，关注相对长期的利益；而POM更多的关注项目生命周期内的运营，关注项目的利润与投资收益率；
●长期利益、期间利益的兼顾，可以很好保证企业健康持续的发展；

２、项目结束后的“项目移交”与“客户移交”（POM → CRM）
每个项目都有结束的时间，原有的项目团队通常都将被“解散”重组并投入到新的项目中去，这样就需要对“老项目”进行移交。这里的移交包括三个方面：
●项目尾盘的移交
●已成交客户的移交（后续的服务、收款等）
●未成交客户的移交（客户资源的不断积累）

３、客户数据库的应用：（CRM → POM）
针对不同项目、不同产品的定位设置特定的“客户价值模型”，并依据该模型从客户数据库中筛选出与当前项目/产品相对应的“高价值客户”，从而实现“为新项目快速的提供高质量的目标客户群”，有效的促进项目的销售，实现客户价值的最大化。

４、客户研究成果的应用：（CRM → POM）
●通过对客户特征、需求的研究，可以为新项目的定位提供指引；
●通过对客户投诉、建议、意见的分析，不断优化新项目的产品设计、工程施工环节；

两个协同

一、企业内部协同――企业门户与协作平台

１、单点登录；
２、企业信息发布的平台，无缝集成各业务应用系统，实现任何时间、任何地点得到个性化的信息；
３、工作流平台――“以消息为中心、以流程为驱动”，实现业务流程审批、行政流程审批；
４、知识管理的平台，包括知识的存储、分享、获取、搜索、挖掘；

二、企业外部协同

１、合作伙伴门户 通过企业协同，整合上下游企业，实现企业价值的最大化；
２、客户门户――与客户互动的平台，提供在线的业务查询、业务处理服务，更及时、更高效的为客户服务，实现客户价值的最大化；

从资源融合的角度看

公共资源库

一、公共资源库的规划

１、“资源融合、集成一体化”是ERP解决方案中的核心思想，因此我们必须提前对“公共资源库”进行统一、合理的规划；

２、资源的唯一性：
●同一类资源在整个ERP系统中必须是唯一的，必须避免同一类资源在ERP中的多个子系统中被重复设置，避免了信息的不一致、不同步。某种意义上说，这些资源可以独立于特定的子系统而存在；
●例如：在ERP中涉及与客户交互的功能模块有许多，但对客户资源的引用与更新都唯一的指向统一的“客户资源库”；

３、资源的共享性：
●在统一规划的基础上，ERP中的多个子系统将通过“统一的接口、数据结构”共享　使用这些“公共资源库”；
●由于“公共资源库”在多个子系统的多个功能模块中被充分共享，因此可以最大限度的保证资源更新的及时性和有效性，从　而帮助企业更好的利用资源，提升企业的效率；

二、核心公共资源库

１、客户数据库
２、产品数据库
３、资金数据库
４、文档知识库

三、公共资源库（其它）

１、合作伙伴库
２、材料设备库
３、合同资料库
４、成本数据库
５、组织成员数据库
６、……

四个核心资源：客户、产品、资金、知识

一、以客户为中心

１、CRM平台：以客户数据库为基础，围绕“销售、市场营销、客户服务、会员俱乐部”四大接触点，建立以客户为导向的业务运作流程，全面提升客户体验、提高客户的满意度、忠诚度，实现客户价值的最大化。“客户关系管理”将成为继“规划设计、工程管理、销售和物业管理”之后的第五个专业；

２、POM平台：以客户需求为中心，指导项目的定位、指导项目的设计与开发；

３、客户研究――基于“客户细分策略”研究客户的特征、客户的需求、客户的价值，以提供差异化的营销、产品、服务；

４、客户门户：通过“客户门户/Call Center”可实现客户的自助查询、实现在线的互动交流与业务处理，全面提升客户体验；

５、办公自动化：以客户关系管理为中心展开协作，包括各类业务的审批流处理。

二、以产品为中心

１、项目启动之后，项目团队将“以产品的生产与销售为中心”展开相关的工作； ２、POM平台：以产品为中心，实现项目的规划/设计/招投标/施工/销售的全程管理，保证项目的进度、降低项目开发成本、提高项目质量与竞争力；

３、CRM平台：以产品的销售为中心进行运作，包括客户资源的获取、市场营销、销售自动化、客户服务的全面配合；

４、产品研究：针对不同的客户细分群体在不同生命周期的需求，研究与之相对应的标准化产品，房地产的工厂化、标准化是未来的趋势；

５、合作伙伴门户：通过对合作伙伴关系的全面管理、能更好的为项目/产品提供保障；“合作伙伴门户”支持合作伙伴对关联业务信息的自助查询、在线信息维护，更高效完成各项业务处理，不断向未来企业协同趋势迈进；

６、办公自动化：以项目开发管理为中心展开协作，包括各类业务的审批流处理。

三、以资金为中心

１、房地产企业是典型的资金密集型企业，如何保证资金链的顺畅、保证资本的投资收益率是地产企业的重中之重！尤其是大型集团化房地产企业，通常面临着多区域、多公司、多项目的同时运作，资金掌控的复杂度、难度更大；

２、项目发展阶段的“投资分析”项目可行性论证
●投资――项目成本估算（构成、金额、资金投放进度）
●收入――销售收入预测（构成、金额、销售回款进度）
●资金筹措――贷款/还款预测（构成、金额、贷款/还款进度）
●财务评价、不确定分析

３、项目执行阶段的现金流管理――基于实际的业务流程
●CRM平台：租售收入（预算、实际、现金流预测）
●POM平台：发展成本、租售费用（预算、实际、现金流预测）
●预计盈余＝租售收入－发展成本－租售费用－税项

４、企业发展战略规划
●已建项目现金流：收入、支出、资金筹措
　 拟建项目现金流：收入、支出、资金筹措
●集团/公司现金流＝已建项目现金流＋拟建　项目现金流
●总融资计划＝已建项目资金筹措＋拟建项目资金筹措
●集团/公司现金流→集团/公司的“各年度利润/投资收益率”
●战略目标VS“各年度利润/投资收益率”融资能力VS总融资计划

四、以知识为中心

１、房地产企业也是知识密集型企业，涉及资本运作、项目全生命周期的管理、涉及“客户关系管理、规划设计、工程管理、销售和物业管理”五大专业领域，对知识型人才有很高的依赖型；如何通过知识管理，“将人的能力上升为企业的能力，提升员工的工作效率、降低人员流动带来的风险？”，是房地产企业可持续发展中需要解决的关键问题；

２、知识价值链：采集和加工、传播与共享、存储和积累、创新与使用；

３、CRM/POM 与知识管理平台的关系
●梳理业务流程、进行价值链分析，建立知识地图；
●业务与知识的一体化 在业务的过程中积累知识、应用知识，真正发挥知识的力量，避免搞“运动”；

４、知识的组织形式：
●按“项目”组织：按集团、公司、项目、开发阶段进行归集；
●按“专业”组织：按专业、部门进行归集。

从应用角度看

五类对象

一、面向企业员工

通过“企业门户与协作平台”，连接到“业务、财务、行政”等各方面的企业内部管理平台，实现工作协作流程化、任务安排自动化，同时利用强大的知识管理平台，全面提升企业内部工作效率、管理效率。

二、面向企业决策者

提供领导决策支持，通过“战略/预算/执行”体系、管理驾驶舱、商业智能等工具可以快速的得到准确的数据，快速掌握市场的变化，从而能够在经营的各个层面做出“快而准”的决策，提高企业的经济效益。

三、面向客户

围绕“销售、市场营销、客户服务、会员俱乐部”四大客户接触点，通过CRM平台、“客户门户”建立全面的客户关系管理，最大限度促成销售，全面提升客户体验、提高客户的满意度、忠诚度，实现客户价值的最大化。

四、面向合作伙伴

１、覆盖项目全生命周期的合作伙伴关系管理，从合作伙伴评估/级别体系的管理、采购招投标管理到项目执行过程中“进度管理、质量控制、成本控制”等各方面维护合作伙伴关系，提升项目竞争力，实现与合作伙伴的双赢。

２、合作伙伴门户 迈出企业协同的第一步。

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