中小企业ERP的决策是否真的是空口无凭

　　现代流通企业的特点，是量的扩张与质的提升同步，然而量与质要协调、同步，只有转型增长中才能实现。2010年，浙江物产集团的战略目标是要实现销售规模达到1000亿，销售利润率达到1.5%。

　　三大平台 信息为重

　　正是面对这种高速的成长压力，以及要摆脱传统物流企业的经验式管理，浙江物产确定了三大平台，即金融平台、信息平台和物流平台建设战略。

　　“从三个平台建设来看，贯穿这个主线最重要的是信息平台。从摆脱传统经验式管理走向现代管理，它是我们的眼睛、我们的手，通过信息手段来增加我们的管理范围、领域、时效性，并提高企业的智能决策能力。”浙江物产集团流通部的廖建新部长这样描述信息平台的作用。

　　其实，浙江物产的信息平台建设很早就已开展，众多的ERP的建立却加大了信息孤岛的存在，由于在信息化初期，引入了大量ERP系统，使得多个平台、多种软件在整个集团内部无法实现共享，无法实现信息有效传递、处理，更无法支撑决策，使得整个系统丧失了帮助企业改变经营管理方式的能力。

　　因此，在信息平台的建设中，如何打通不同ERP软件所形成的新的信息孤岛是浙江物产的首要任务，真正在地理上实现集团各个实体之间的管理系统整合、统一管理。

　　针对企业信息化建设的现状，浙江物产分成两个阶段开始实施ERP，“第一阶段，从05年开始，首先是在确定物产集团的信息化标准的基础上，搭建整个物产集团信息化平台。搭建集团的信息增值网，就是高速公路VPN网，有了这个网络基础，集团内部各种不同软件应用系统，都能够在VPN网上进行交流，能够进行一体化的管理，能够进行一些信息的收集、整理、分析，最后为我们的决策提供服务。另外一个是财务信息的网络化，这套系统是金蝶为物产集团量身定做的，能够满足公司的各项财务需求。这项建设目前已经完成，并投入正常运行，可以说第一阶段的信息化目标在今年年初已经完成了。”廖部长介绍道。

　　“财务信息化建设初战告捷，第二阶段，集团要重点推进企业各个层面的ERP系统，上控资源、中筑物流、下建网络。要构建金融平台、物流平台，必须要有强大的信息化作为支撑。信息化平台的建设可以提高集约化管理能力，从而推进发展战略的执行。只有这样，集团才能实时掌握动态的信息，实时决策。同时，通过这样的平台能够更好地实现对集团分支机构的管理，实现分支机构在世界范围内开展贸易。”

　　ERP上马 财务领航

　　从企业管理而言，财务信息化只是一个方面，但财务信息化最标准化、模块化，最容易实现。而从使用要求上来讲也是最迫切的。在确定了集团财务作为ERP实施的第一步后，项目组依然遇到了一些困难。在项目组的最初计划中，集团财务的核算、预算、资金、合并报表等业务是要一起开始实施的，但是集团下属企业正在使用的八种软件让项目组很是头痛。一种方案就是将现有的八种软件全部替换，另一种就是实现异构系统的集成，达成集团的管理目标。

　　考虑到成本因素，第一套方案很快就被否定了，那么剩下的就是系统集成了。在决定了下属机构的软件系统不需更换之后，项目组也并非就此一帆风顺了，首要的就是财务管理的具体业务内容中，到底哪一块首先实施。经过研究分析，项目决定首先实施集团的合并报表系统，对此浙江物产集团信息部的徐元彪部长深有体会：“当时我们迫切需要一个系统对我们下面145家成员企业进行财务监控，实现财务系统的集中管控，在无法统一下属成员企业的软件系统的情况下，最好的办法就是通过报表监控，通常下属企业会上报很多表单，手工操作耗时费力，最底层公司2号开始申报，等到达集团总部已经18号以后了，非常不利于集团整个财务管理的监控。”

　　目前的报表合并在及时性、准确性、全面性上对于集团财务管理还存在不小的差距，并且业务处理的工作量也很大，因此在整个实施过程中，项目需要贯彻“从上而下规划、从下而上实施”及整体方案、分布实施的指导思想，紧紧抓住集团合并报表基础信息化，切实建好信息化基础平台。

　　由于物产集团主体层次多、行业多元化、地域分布广、成员主体多、报表报告多，因此这项工作相当繁杂，为了使整个财务信息化建设能够有序进行，集团采取在小范围内做到有序、可控，在积累经验后，再将成熟的方法和模式推广到其他企业。同时由于企业的报表种类繁多，设计到企业经营管理的方方面面，需要将报表进行初步的分类，对于一些重要的、时效性较强的报表先上线，等操作人员熟练掌握系统之后，再逐步完善。

　　在试点或者推广的时候，建议采取“先拉通主流程，再细化方便性功能”的策略，在确保主流程已经完成的前提下，逐步细化方便性和灵活性的操作。另外由于项目实施涉及到129家成员企业对报表编制内容的理解各有不同，为了提高报表数据的真实、有效、可比，从集团层面对报表的格式、内容、经济意义、编制方法进行统一。从集团层面统一核算制度、统一报表体系、统一科目体系，各成员单位按照统一标准进行报表的编制和上报。

　　“在浙江物产的战略转型中，信息化建设发挥着极其重要的作用，尤其是在财务方面，利用金蝶EAS系统，经过二次开发，实现了与成员企业原有各类财务异构系统科目余额表的直接取数，将报表报告时间由原先的15天缩短为5天，并可以实时监控所有分支机构的财务状况，确保了集团对145家成员企业的财务信息的收集与监控的及时性与准确性，基本实现了决策的有据可查。”廖部长这样评价已经上马的财务ERP系统。“当然，为了实现企业的更高速发展，这只是一个开端，未来浙江物产还将上马更多方位的ERP系统，真正实现集团的信息化战略。”

　　浙江物产集团管理难度

　　作为一个大型流通企业集团，经营范围比较广泛，是以生产资料流通为主业，集国内外贸易、物流配送、加工业、宾馆服务业、期货拍卖业等领域为一体的大型综合集团。因此在管理方面面临很多问题，具体来说主要分为以下几种：

　　企业地域分布较散，管理空间大，增大了管理成本、增加了异地监控的难度。

　　对下级单位业务控制力度差异较大，对所属企业可能存在的经营风险监控不够。

　　企业规模差异较大，相同级别的下属企业，有的规模较大，有的规模较小，从管理规范要求上难以统一。

　　经营范围差异较大，呈现出以业为主，多种经营的发展趋势，企业面临跨行业经营的管理挑战。

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