传统ERP厂商面临冲击 管理软件在线布局

　　而国内的ERP厂商们对于这种新的技术和商业潮流的敏捷反应再次令我们为之惊叹：在关于财务软件还是ERP的争论尚未停歇的今天，中国的管理软件厂商们仍然从容地跟上了市场和技术变迁的前沿脚步。

　　传统ERP厂商面临的冲击

　　李文功2003年转型做ASP服务的时候，着实让所有人都大跌了眼镜，因为李文功的锐步科技公司当时在服装行业的ERP领域已经摸爬滚打了十年，客户也积累到了500家左右。

　　如果转型，如何向老客户交代?这对锐步科技显然是一个难题，但李文功决心已下。

　　这一年，北京市科委开始搭建“助飞企业E化”的ASP应用示范工程，希望能在北京中小企业信息化方面有所作为。当时选择的ERP产品提供商是艾旺公司，艾旺的产品实力使李文功有了站在巨人肩膀上的感觉，尽管当时艾旺的规模并不大。

　　李文功面临的问题首先是改变用户“买ERP就是买产品”的观念，老客户宝华裕隆成了锐步科技的第一个ASP用户。

　　“ERP的产品特性决定了它更应该是一种服务。”艾旺北京公司总经理施永刚谈到，传统的ERP项目，软件花一块钱，实施就要花一倍甚至两倍的费用。这使得在软件开始应用之前，用户已经支付了巨大的沉没成本，前期风险已经很大。

　　此外，随着企业的成长，业务拓展和流程调整在所难免，系统的升级又是一笔不菲的费用。 “买产品,厂商拍拍屁股就走人了,我们却一点办法也没有,别说修改升级,就是维护也很难做到。” 宝华裕隆的总经理高楠显然很不喜欢这种被厂商牵着走的感觉，他深切地体会到，作为与企业核心管理融合在一起的ERP系统，没有好的服务就很难用得很好。“而采用ERP在线租赁的模式，有一天我用得不好了，你要来给我调整，如果不给调整，我就不给你月费。”

　　对于没有多少信息化基础的小企业，在线租赁的好处还在于省掉了购买服务器和数据库等IT基础设施的花费。但施永刚则认为，这还不能算是在线ERP的真正优势。

　　集中管理的优势

　　“买我们艾旺产品的很多客户也不是真正看中了成本或者服务，更看中的是系统的集中管理和协同管理。”施永刚谈到，这对于有较多分支机构的企业尤其有吸引力。因为你的采购、销售、库存都可以由总部集中管理。你可以专心发展你的业务，而不需要因为新开分支机构而担心IT系统和人员成本的扩张。

　　以艾旺在北京的一家连锁零售企业为例，以前这家公司下属超市上的是单机版的软件，一件商品滞销在超市，只有店长在每月盘点时才能发现，而上线ASP分销管理后，总部每天都对下属店面进行盘点，能及时根据库存系统在3个店面之间进行调货。不仅如此，系统还能对每天的销售情况出具商品分析，根据新品分析和门店的日常销售量统计进行主动配货。以往，一个分店的库存比其他两个店加起来都多，总部却一无所知; 而现在，总部对此能一目了然，统一配货大大降低了库存，节省了配送成本。

　　这种区别也正是ERP从C/S架构向B/S架构迁移所带来的必然好处。此前，由于国内网络传输成本太高，不同的软件功能被做在了不同版本的产品里，分散在不同的电脑和服务器中，定期进行上传下载。比如连锁管理往往就有三个系统：连锁总部管理，连锁配送中心，连锁门店管理，三个地方各装一套系统，每隔一定时段相互传输数据，显然，这时候总部能看到的数据只能是经过各分支机构处理后的非实时的数据。

　　B/S架构的优势是显而易见的，它节省了用户建设多个计算和数据中心的成本，节省了为这些计算中心配置大量维护人员的成本，也省却了软件升级时在大量机器上更新系统的麻烦。但B/S的ERP应用却带来了更大量的数据传输需求。对此，大企业可以租用光纤网络，这种巨大的开销对于很多小企业显然是无法承受的。

　　此外，数据传输的速度还取决于软件本身的能力。对ERP产品的架构进行B/S的改造显然还只是实现在线租赁的第一步，被称为SaaS的ERP在线租赁还要解决同一套软件被大量不同公司同时使用时候的效率和速度问题。“做ERP的在线租赁还是有技术门槛的，而这显然就是问题的关键。”施永刚谈到。

　　施永刚因此认为，对传统的ERP软件进行SaaS的技术改造所需要的研发投入还是很大的，尽管在业务需求的理解和功能设计上两者并没有大的区别。据悉，艾旺产品研发从94年开始起步，95年第一个客户上线，至今的研发投入已接近3亿人民币。“像Salesforce和国内的Xtools那样做CRM，投入相对会少一些，这些产品功能更简单，更容易标准化。不像ERP功能比较多。”施总说道。

　　因此，艾旺采取了分行业逐一进行产品研发的策略。公司每做一个行业，都是先把样板企业做出来，再深入进去，通过一定客户数量的积累，慢慢形成成熟产品，再面向中小企业销售。“如果你今天做食品，明天做物流、后天做服装。虽然软件技术上也能做到，但二次开发量太大，不利于推广。”施永刚介绍道，艾旺经过数年积累，在服装、食品、连锁零售、分销和渠道管理等领域已经形成成熟的ERP产品，基本上各个行业所有的公司都能使用统一的版本。

　　据悉，艾旺目前的用户数已达到500家―不包括以平台为单位签订的客户，比如，与北京市科委合作的助飞平台，与北京二商集团合作的平台等等，这些平台下面的客户数少则十数家，多则数百家。有了这样的用户规模，施永刚感到公司已经开始走上了良性循环的轨道。

　　产业链的完善

　　“所谓良性循环，就是每个月的月费已经能覆盖运营成本。即便所有的顾问不出去做实施，专心在公司做研发，公司也没有生存问题了。”施永刚感叹最难的时期已经挺过来了，“因为艾旺也走过弯路。”

　　“以前我们是通吃，既做产品的研发，又做实施和维护，还做平台的运营。而现在，我们正在走向一种更加健康完整的产业生态链。”施永刚谈到，在以前的模式下，尽管艾旺的产品不错，但由于不熟悉国内的市场环境，业务推广仍然很慢。

　　为此，艾旺首先把业务的推广全部留给了合作伙伴，主要是一些此前ERP和进销存软件的销售渠道。此外，系统实施也在努力外包，平台运营也开始寻找合作伙伴。

　　尽管相对于很多ERP项目动辄数十万甚至上百万的实施费用，艾旺一个月几万的费用已经很有竞争力，但这与一个月三、五千的月租费相比，显然更有利于营收的增长。尽管月费与实施收入仍在整体营收中各占一半，但施永刚称，“公司的方向是希望实施越来越少，直到完全交给合作伙伴来做。”

　　而在月费中，除了保留软件本身的租赁费用，推广费用和平台的运营费用也打算逐渐向合作伙伴让渡。“我们现在基本三三四的比例，三成做推广，三成做运营，四成做软件。”施永刚介绍。其中，李文功的锐步科技就是艾旺的推广和实施伙伴。而北京科委下属的美髯公公司则是艾旺在助飞平台上的运营伙伴。

　　现在，艾旺的客户还是以自己负责运营为主，除了在这种新兴的产业中还很难找到合格的平台运营商以外，也在于产品和平台仍需要进一步成熟和标准化。而在平台的建设上，艾旺始终是借助外力。“一般一个地方一个平台，”除了有些大的集团和政府部门要自建平台以外。

　　大公司因为有资金实力，并不像中小企业那么在乎网络租赁的费用。而对于小企业，特别是没有太多分支机构的单个公司，购买速达或者任我行等公司的产品在应用上也基本能满足需求了。因此，艾旺所签下的客户中，用友和金蝶的原有或潜在客户反而占了多数。

　　来自互联网的新玩家

　　当然，最初就以在线模式切入ERP行业，而且能像艾旺一样能生存下来并逐渐壮大的公司并不太多。不过在新的SaaS潮流下，一些互联网公司的举动也不能不令ERP厂商们为之侧目。

　　阿里软件总经理王涛在接受采访时强调，阿里软件希望做的是一个公共的SaaS的运营平台，今后的重点并不是在平台上提供ERP等管理软件。只不过目前能提供各种在线版本的管理软件厂商还太少，公司才会自己开发一些简单的进销存、CRM等系统以吸引用户，提升人气，再慢慢地以此来吸引更多的在线管理软件商加盟。

　　“阿里巴巴目前开发的不过是一些很小的软件，方便我们的中小企业客户做一些订单查询管理、业务统计、员工工资管理等工作，并不能算作是ERP。”阿里巴巴相关人士称，这样做只是因为不少中小企业有管理软件的需求，但却不大愿意付出很多资金来购买全套的管理和财务软件。然而，未来的阿里巴巴是真的会满足于提供和管理一个在线管理软件的“菜市场”，还是会加入“卖菜”的行列，对于金蝶和用友们来说，却是不得不认真对待的问题。

　　众多业内人士普遍认为，在线管理软件的大量成熟和问世至少要到两年之后，以阿里巴巴的资金和人员投入，用两年的时间来积累和强化在管理软件研发方面的实力应该足以见到成效。他届时还会舍得放弃在线ERP等核心管理系统的巨大市场吗?

　　于是，当在线租赁的模式随着SaaS概念而再度兴起，在线ERP对于传统ERP企业的潜在竞争威胁开始逐渐显露。传统ERP阵营开始了新的探索和分化。

　　战略分化

　　管理软件厂商在互联网领域的较量，不是从今天开始的。早在两年以前，用友和金蝶等公司就已经开始了在这个领域的暗战。

　　本来在此之前，用友和金蝶的暗中较劲集中在小企业市场里。随后，自2004年11月起，用友开始发动规模浩大的“ERP普及运动”。与此同时，金蝶却开始转移发展目标，逐渐淡出了对小企业渠道领导权的争夺。

　　在资源和力量有限的情况下，厂商必须集中资源在最有前景的市场，这对于任何一个管理软件来说，都是至关重要的。金蝶暗中组织秘密团队，开始对在线发展战略进行研究。

　　很快，用友也发现了对手的新动向。原来负责渠道业务的公司副总裁蒋蜀革，被调去负责用友的“伟库”业务，由此用友开始了自己的在线布局之路。

　　但是，此后双方在选择未来在线战略发展的路径上，却产生了很大的差异。

　　在王文京宣布用友成立移动公司，主攻移动市场之前，谁也没有料到，他会将“宝”押在移动业务上。

　　对此，很多人表现出极大的不理解，另一家管理软件厂商的官员对记者说：“用友新成立的移动公司，、和用友的传统业务缺乏足够的关联性，这完全是新起炉灶。”

　　而且，发展移动业务的风险，相对于在线服务业务来说明显要大出很多。

　　这位官员进而指出：“手机业务虽然具有很大的发展前景，但是，手机应用的主流市场，目前还局限在东亚的日本、韩国和中国等国家，在北美市场、欧洲市场，手机应用和服务业务并没有得到广泛的认同。”

　　因此，王文京在移动领域压上重宝，令人费解不足为怪。

　　由于集中力量突击移动市场，面对金蝶在SaaS领域的挑战，用友很可能也无法做出有力的回应。因为在过去的两年中，用友在永丰产业基地建设软件园方面，在发展移动业务方面，以及在U9产品开发方面，都投入了巨资。

　　观察者认为，在此背景下，用友恐怕很难抽出足够的资金和人员，在移动和在线服务两个市场上“双拳出击”。

　　此外，在何时进入在线服务市场的问题上，国内的企业管理软件厂商也是各有各的看法。

　　从战略管理的传统上看，金蝶在引进新的技术和新理念方面，一直领先于用友。

　　但是，金蝶在新技术引进方面的积极性，有时候也表现为一定的超前性。而在用友看来，这种技术发展上的超前性，带有较大风险。显然，当年用友所开展的“伟库”业务所面临的不利局面，使得该公司在很长时间里对进军在线业务心有余悸。

　　而且在线服务要想真正实现“落地”，就目前的情况来看，至少需要三年左右的时间，以及5000万元左右的投入，而且还要有进一步的投资规划。

　　不过，即便用友在这一领域暂时落后于金蝶和其他的现行者，也并不意味着该公司未来在此领域注定会前景黯淡。

　　因为金蝶的在线服务业务同样也处于刚刚起步的阶段，如果能够选择好适宜的进入时机，用友并非没有后来居上的机会。

　　毕竟，作为传统的企业管理软件厂商，他们操作在线服务业务的思路，和互联网公司争夺在线平台领导权的思路存在着本质的差别。这一点在金算盘身上体现得更加明显。

　　金算盘早在2006年就率先提出了全程电子商务的概念，并发布了相关的服务平台。但公司副总经理张志鹏明确表示，公司不会去做运营商的角色。也就是说，他们并不打算像阿里巴巴那样去运营一个公共的SaaS平台。

　　在张志鹏看来，运营平台所必须的很多问题在业内还没有探讨清楚，比如各种在线系统相交互的标准。“如果在同一个平台上客户选了A公司的进销存，又选了B公司的CRM，两者之间是分离的还是集成的，相互之间有那些数据要交互，以什么标准交互。这都是问题。”张谈到。

　　在线模式的执行困惑

　　当然，用友也有自己的困难。

　　一方面，移动市场上增值业务的发展前景，一时之间还难以完全看清楚。毕竟，移动业务和用友的传统业务关联不大，该公司传统的优势很难与其形成互补。不过，一旦移动业务取得成功，也将为用友另辟蹊径，创立独一无二的领先优势。

　　金蝶重点发展在线服务业务，相对而言会好一些。这是因为该业务与其传统的平台中间件、SOA等技术发展思路完全契合，可以形成一个“线上、线下”协同划一的完整的产品和服务体系。

　　这不是一种新的业务转型，而是其发展战略的自然延续。

　　金蝶一位官员对此发表评论说，金蝶不认为ERP软件厂商做电子商务是“转型”。转型这个词并不恰当。金蝶认为：从财务软件到ERP到打通企业内外部的全程电子商务，都是客户需求驱动的业务自然延伸。是帮助顾客成功的理念，让我们关注并进入互联网领域。

　　金算盘显然也秉承了同样的理念。张志鹏表示，全程电子商务是对原有产品和服务的拓展和延伸。该公司对于中小企业提供信息化趋势的看法是，企业的内部管理、企业间的协同管理和电子商务三者会统一起来，形成一个完整的系统。

　　而传统的ERP注重的是内部流程的管理，上端从采购流程开始，下端到销售功能就结束。而且，传统的ERP更多的是执行订单，但对于中小企业，更多的需求还是找到订单并更快地加以处理。

　　张志鹏称，因为全程电子商务牵涉到整个管理流程和思路的改变，因此基于原有系统改造的工作量太大。于是，金算盘在2005年就开始对系统进行重新开发，06年7月份发布了全程电子商务的服务平台，发布后这一年多又和客户进行了深入沟通，用了很长时间去持续改善。

　　新系统与传统ERP的区别在于，他不再以内部管理，而是以供应链管理为主线。二是中小企业的电子商务在服务交付上的区别是SaaS模式的，尽管原来的ERP也有Web应用，远程的查询、操作，但却是单应用例，而现在的系统则是多应用实例。

　　当然，公司并没有放弃传统的业务，而是采取了两块业务同时推进的策略：一边保持对传统ERP的持续改进，包括新的升级，新的模块开发。比如采购、CRM、集团财务、资产管理等等。一边则有近100人的新的开发团队进行全程电子商务的开发，其中主要是新招募的团队，只有部分核心人员是原来的研发骨干。

　　张志鹏认为，向客户提供全程电子商务的核心有三个方面，一是以供应链管理为核心，一是内部信息化，再就是电子交易。其中，内部管理的信息化是最关键的。

　　金算盘在ERP领域已有十五年的积累，有了十多万家用户，这被看作新战略的核心和基础。其次，因为原来的商贸和流通的客户比例就高，金算盘认为自己在供应链管理方面也有一定优势，

　　尽管没有放弃传统业务，单金算盘现有的ERP都既可以以许可的方式购买，也可以租赁。据悉，公司SaaS业务已经有注册用户十万多家，收费用户已经有2万多人。在收费方面，根据不同的系统和使用规模有区别。普遍的收费水平在每年2000多到几万不等。该公司在2006年刚发布新策略的时候，还曾提供每年298的优惠软件包，。

　　显然，由于没有用友和金蝶在传统ERP市场的巨大份额，金算盘的在线策略步子迈得更大。公司的研发已经分成了两个部门，尽管销售还没有分开，但金算盘对销售人员在新业务方面的激励制度已经做了一些探索，比如在提成方面，License业务是直接提成，一次性提完。而SaaS的单子则借鉴了保险业务的做法，每年有一个不同的提成比例，前三年的比例较高，以后逐年递减。显然，这是为了更有力地刺激销售人员着眼于新业务的发展。

　　自从2005年以后，速达在国内管理软件小企业市场的声音逐渐减弱。但是，这并不意味着该公司在这两年中无所作为。

　　其实，速达一直在按照自己的思路，向互联网领域转型。

　　该公司通过连续在股市上的动作，以及建立属于自己的“大商圈”网站，迈出了进入互联网领域的第一步。据了解，该公司近期还推出了3G产品，并将有新的动作。

　　不过金算盘总经理杨春强调，金算盘的SaaS模式并不同于速达的“在线ERP”。“速达的在线ERP根本上是一种销售模式的创新，实质还是ERP产品的买卖，而金算盘的这种模式则将ERP产品变成了一种服务”，杨春表示。

　　而在渠道策略上，金算盘也采取了新的互联网模式。在杨春的计划中，金算盘会将目前全国500家代理商扩充成1000家左右的“应用服务商”，为注册用户提供各种增值应用服务，包括定制产品。在这一基础上，再发展20万户“注册服务商”，给客户提供注册服务。公司将以收益对半分成的形式对“应用服务商”和“注册服务商”进行激励。

　　如果一个注册服务商能找到100家企业成为金算盘的注册用户，按每家企业每年缴纳298元定制费用来计算，这家注册服务商每年能分得1.49万元，而注册服务商本身无需压货、只需注册就能够加入金算盘的全程电子商务发展计划，没有准入门槛，完全依靠发展“注册用户”来获益。杨春将国内近80万家网站视为金算盘最大的潜在注册服务商群体，“包括个人网站甚至个人也可以成为我们的注册服务商。”

　　未来的走向

　　各擅所长

　　相对而言，直接以在线ERP切入市场的艾旺公司的发展轨迹似乎可以作为众多管理软件厂商的生存指南。“我们遇到并逐步解决的那些问题，相信金蝶和金算盘都会多多少少要碰到。”

　　从艾旺看来，在先期的软件研发投入不菲的压力下，公司采取了数据中心外包的方式，相对减轻了投资负担。在用户数达到一定规模前，是艾旺相对艰难的发展时期，而在现金流状况走向良性循环的临界点后，公司将逐渐走向稳步发展的轨道。

　　艾旺在未来所面临的不确定因素主要有能否找到足够多的具备ERP实施和服务能力的渠道，以及在产品的标准化和个性化之间的平衡。

　　至于阿里巴巴，先期建设数据中心和软件产品研发的投资巨大，尤其是在在线管理软件普遍缺乏的情况下，公司如果要在软件平台研发之外，还投入各个行业版ERP产品的研发，难度可想而知，而且，阿里巴巴对于企业业务需求的熟悉程度和ERP等管理软件的技术都需要更多的积累。作为运营平台的一项关键功能，如何保证以后不同公司软件之间的集成将会从根本上影响这种公共平台运营商的命运。而要具备良好的集成性，如何尽快形成相关的技术标准又是最重要的。

　　金蝶和用友们尽管没有足够的互联网平台运营的经验，但对于企业管理软件的客户需求、对于软件研发的技术实力积累，显然比阿里巴巴们更具优势。

　　在未来的产业链上，传统的管理软件厂商显然是在线管理软件的主要生产者。此外，他们在特定的专业服务领域仍然有极大的发展空间。比如，咨询和软件的部分定制等增值服务。

　　如果单纯比拼海量市场的覆盖能力，管理软件厂商占不到多大便宜。正如蒋蜀革所说，ERP厂商的专业服务能力不可替代，尤其是高增值服务。

　　新的产业格局

　　对于企业管理软件厂商来说，互联网模式的兴起，会导致以下几个方面的变化。

　　首先，针对ERP项目所必须的那些专业服务，将从过去的本地化区域化开始，形成线上、线下两个对外的窗口。

　　厂商必须了解互联网的优势和不足，改造自己的销售和服务体系，并且对其传统的渠道体系进行一定的调整。以求推动其适应新的趋势要求。

　　按照金蝶所倡导的全程电子商务理念，企业管理软件公司为客户提供的服务，将会包括传统后台服务，向前延伸到达的前台服务，以及交易在内的完成的商务运作服务。这也是海量客户群多年以来一直存在的需求。

　　比如，目前用友已经在网站上开设了在线客户的服务体系(包括客户服务管理系统、呼叫中心、远程服务工具、客户服务知识库)和客户自助系统、在线学习平台、服务经营业务规模。

　　用友的做法，第一步是通过在线服务手段，与其小企业事业部的业务形成良好的配合互补。强化其服务能力。

　　不过，正如所有的ERP厂商都认可的那样，在线ERP还是一个需要耐心来培育的市场。因此，它在短期内对现有的ERP产业格局的影响还不会立刻显现。

　　金蝶认为saas模式是未来软件业发展的一个重要趋势，金蝶为此已经做了多年的实践和准备，在一些企业的应用场景中，SaaS模式更能满足客户需求。Saas模式和传统ERP软件模式会在一段时期内并存，核心在谁更能很好满足客户的关键应用需求。短期内，SaaS模式不会影响国内ERP的产业格局。

　　速达更有不同的看法，其相关人士认为，对于以财务为核心的ERP来说，纯粹的在线租赁模式现阶段并不符合国情，其中企业的数据安全问题是一个最大的瓶颈。因此被广大企业用户所接受还需要一段时间，软件厂商需要探索一套低首付、满足企业实时在线的ERP应用需求又能保障用户数据安全的有效手段。

　　既然如此，那么对于厂商来说，如何选择最合适的进入时机，是非常关键的。

　　对于渠道的影响无法避免，但是也绝不像形象中的那样可怕。当然，作为传统的ERP厂商需要对此引起注意，因为渠道对于他们来说，是一个基础的核心竞争力构成部分。

　　金蝶的冯颉认为，在SaaS模式下，服务型的渠道伙伴更加重要。所有的伙伴都会经历一个从卖产品到卖服务的模式转型阶段。所以，在SaaS模式下，首要问题是重新定位自己如何给客户提供更加增值的服务。机械的将传统ERP渠道引入SaaS模式会有问题。

　　但是，传统的ERP渠道伙伴中会有一些优秀的服务型伙伴，基于对企业管理及流程的深刻理解，他们更容易承载起企业SaaS服务的增值业务功能，这是他们与互联网模式下产生的渠道伙伴最大的不同。

　　蒋蜀革认为，如何进行渠道调整很重要。他说：受到冲击最大的可能是一部分从事销售，交付和简单服务的渠道。但是，对于提供高增值服务的渠道来说，机会不但不会减少，可能会更多，因为接触客户的机会，以及获取更反面资源和信息的机会，和以往相比会大幅度增加。

　　营销模式的调整

　　尽管现有的软件营销模式会有所调整，但线上和线下的营销手段显然也将同时并存。

　　比如，软件的体验式营销，如果没有实体的体验中心，就无法实现这种销售模式。而通过网络进行交付和销售过程中，培训沟通的成本有时候也会非常高昂，

　　用友蒋蜀革以衬衫网店为例，来说明这个问题。蒋认为网店的展示功能其实并不强，很多应用方面的实际问题，必须通过现场的培训和指导来完成。所以，传统渠道的价值不可替代，只有绝对傻瓜的产品，才适合纯粹依靠互联网进行销售。

　　渠道的角色变迁

　　渠道大可以利用互联网，来扩张自己的活动范围。对于渠道而言，面对互联网采用积极的态度，还是消极态度可能最重要。毕竟，对于软件业务来说，和硬件销售的不同之处在于，存在相当高的技术壁垒。

　　纯粹从事交付、物流功能的渠道，很可能遭遇被淘汰的压力。或者部分被淘汰。

　　但是，渠道的服务功能是不可替代的。

　　服务体系的变迁

　　本来在两年前，用友发起ERP普及运动的时候，就曾经引发过对海量服务模式的广泛讨论。当时，大家就已经意识到，如果不能通过互联网工具改进传统服务，在管理软件海量市场必将遭遇巨大的服务困难。

　　后来，“用友通”开始在渠道里尝试推出了部分在线服务的内容，以及在线服务功能的网站，

　　但是，这样的服务距离互动服务的理想还存在一定的距离;而且，在线服务和区域服务同样不可缺少，两者之间具有互补性，因此，发展在线服务业务，是各个厂商都可以接受的共同模式。

　　组织架构的变化

　　在现阶段大规模推出在线产品销售业务，对于所有厂商来说，都会慎重加以考虑。

　　一方面，由于在线产品移殖本身需要时间，同时，在线业务毕竟和公司的传统业务存在一定的冲突，如果操之过急，很可能会影响到厂商传统的渠道业务，对于渠道本身也会造成一定的冲击。

　　因此，尽管从长期发展角度来看，在线直销体系和传统的渠道销售体系一定长期并存。相应的组织架构的变化也是或迟或早的事情。

　　但是，在短时期内，现存的业务管理组织架构不会发生变化，至少不会发生本质性的变化。

　　服务内容的变化

　　软件服务的内容也在发生变化。软件厂商将会发展新的服务模式，比如新的收费模式，网上支付，来实现服务增值。不久前，用友推出了针对小企业市场的服务白皮书，从某种意义上可以说就是在为此做准备。

　　根据管理软件厂商普遍认同的全程电子商务理念，网上电子商务的全过程，应当包括前后台完整的供应链管理，以及电子商务管理的所有内容。比如，对外的常规事务性管理，包括：在线银行支付、在线报税、在线公共事务管理等;营销业务管理，以及商务交易管理的部分―交易、信息、供应商、客户信息，客户管理crm、咨询管理等;内部管理，比如财务、进销存、计税、人事管理;社区互动―通过社区互动交换包括商务、技术在内的多方信息，部分实现厂商和伙伴客户之间的自助式服务。

　　这个过程中究竟会有多长，关键取决于技术和客户的成熟度，以及厂商据此做出的判断，决定何时大规模进入这一领域。

　　附:管理软件商对在线竞争的理解

　　金蝶全程电子商务的具体价值表现：

　　“全程”：企业内外商务活动的全程电子化;

　　“全方位”：意味着企业外部商业伙伴的全面协同;

　　“一站式”：借助SaaS模式提供快捷、便利的一站式电子商务服务。

　　金蝶认为中国企业电子商务发展进程分四个阶段：

　　一，企业基础管理，通过企业基本资源数字化，建立和改造企业基础管理，其典型应用是财务/进销存;

　　二，企业资源计划，提供集成的业务处理，可降低管理成本和提高运营效率，并能初步实现企业信息的发布，其典型应用是ERP和企业网站;

　　三，企业间交易，企业供应链上下游协同，同时利用互联网进行业务推广、获取商机，其典型应用是SCM/企业门户/搜索引擎/公共电子交易平台;

　　四，电子商务社区，即全程、全方位、一站式的电子商务服务，企业通过SaaS服务建立彼此间协作的商业活动，内外部信息高度集成，其典型应用是全程电子商务平台。

　　用友在SaaS产业链中的定位

　　企业在线软件产品提供商

　　企业应用统一框架与开发平台提供商

　　企业在线软件运营服务商

　　构建SaaS服务交付体系

　　用友在线服务的推进策略：

　　发挥用友在企业管理应用产品、客户规模、伙伴规模和专业能力等方面的优势

　　利用互联网优化软件包的经营模式

　　近期将陆续推出企业前端业务的SaaS服务

　　逐步实现一体化的SaaS服务

　　金算盘在SaaS产业链中的定位

　　企业在线软件产品提供商

　　构建SaaS服务交付体系

　　在线服务的推进策略：

　　传统的ERP业务和全程电子商务两块业务同时推进，传统ERP业务也开始探索租赁的付费模式。

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