我国制造业企业实施ERP存在的误区

　　(1)企业高层重视不够。企业信息化改造涉及到企业战略、组织结构、人力资源、业务流程等方方面面，但很多的企业高层认为信息化改造工程是技术部门或者信息部门的事情，只是简单的上一两套信息化软件而已，高层领导思想认识不到位。

　　(2)对于实施所要达到的目标不明确。企业对于新系统并不熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出很明确的目标十分困难。因此能得到的功能越多越好，在这种思想指导下进行选择，使得实施方将许多没有把握、甚至是不能做到的事情承诺下来，为以后的实施留下了障碍。一些企业对实施ERP系统缺乏正确的期望，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题。

　　(3)企业自身管理基础薄弱。ERP实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。没有良好的管理基础而去实施ERP就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都有倒塌的危险。

　　(4)把ERP看成纯技术问题。企业信息化改造不只是技术部门的事情，不仅仅因为它的重要性和实施难度，更因为信息化根本就是一个管理的再造过程，而不仅仅是一个技术实施过程。

　　(5)希望得到一个现成的“产品”。从企业角度来考虑，在维持正常生产条件下，长期进行一项大规模的“管理改造”是不现实的，希望能得到一个能拿来就用的“产品”，这是可以理解的。但是，基础数据建立、软件的使用必须经过企业员工之手才能完成，软件实施毕竟不同于一个产品的应用。

　　(6)人力投入不够。引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，因此现在企业实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产确实有困难。项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员;主要考虑技术适用性而不是管理适用性;只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险。

　　(7)人为因素。企业员工对于新系统的接受需要有一个心理认同和操作熟练的过程。如果新系统的使用大大加重他们的工作，就会产生强烈的抵触情绪，对实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机;新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。这些都将会影响到ERP项目的实施。

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