浅谈IT顾问实施导向在ERP实施中的地位

　　目前在信息化领域内，有一个说法是：中国目前没有真正的第三方，做IT规划的咨询顾问实施上都是在帮某个厂商说话的，目的就是为了促成这笔生意，所以无论如何要站在厂商这边。也正是因为如此，目前IT咨询的独立性经常会受到质疑，以至于在第三方咨询的“IT监理”领域在国内还显的非常薄弱，很大程度就是由于这种不信任感造成的。

　　目前在信息化领域内，有两种实施方法。

　　一种是先请一个管理咨询公司来对企业进行管理咨询，研究企业现在的管理模式、管理流程，研究企业目前管理存在什么问题。通过管理咨询来设计一个企业的管理模式、管理流程、组织机构。设计这样一些东西然后进行软件的需求分析，为了实现这样的一些管理的愿望，到底我的ERP软件需要些什么东西？要写出一个非常详细的软件需求说明书，有了这个说明书以后，我们再去找哪一个软件最能满足我的需求？然后再选择软件，再实施。这种方法可以归结为：以管理为主导的实施方法。这种方法也是被管理咨询公司所主张和推崇的方法，主要在大中型企业被采用。

　　第二种是叫以软件为导向的实施方法：企业要信息化，所以就组成一个选型的班子，可能企业自己对软件需求是怎么样的并没有一个谱，或者也有先对企业进行一个的摸底调查，然后就到全国各地找各家软件供应商调查，了解、然后去选择。这个时候对企业最基本的情况，他们基本的问题、解决方案都还没有弄清楚，是不断的在调查过程中听别人的，听软件供应商的。其实这是一个向软件供应商学习的过程，软件供应商也会跑来几天对企业做一个简单的调研，然后得出一个建议方案，这个方案似乎说的头头是道，但是实际上没有真正理解企业的需求，也没有发现企业好的一些管理模式、管理流程、管理方法，没有做这样认真的分析，而是以软件为主导，当然这种以软件为主导的模式主要还是根据软件厂商以往的应用模式来做的方案。虽然写了建议方案，但是所有建议方案是软件里所能提供的一些东西。然后在实施过程中再来写业务蓝图，做些业务流程的再造，实际上这个时候的再造已经是按照软件现有的流程和他推荐的模式来做了。现在软件供应商应该说还算比较好，在比较早的那些年国外的软件供应商就说他的软件是国外最发达国家开发的，在成千上万的企业里面有成功运行的经验，那些经验都体现在我这个软件里了。

　　从上面实施方法来说，大家应该都会觉得按照以管理为导向的实施方法应该是最适合企业的，也应该是信息化领域的标准模式了，但在实际的项目实施中，能达到企业预期的效果吗？

　　烦恼：咨询与实施天上地下“两层皮”

　　在这里，用一个很老套的故事来说吧，我有接触过一个在服装行业内知名度很高的企业A公司。A公司在经过几年的信息化建设之后，信息系统已经初成规模，基本上已经覆盖了公司的各个业务环节，但业务部门觉的原来的信息系统还具有较大的局限性，总感觉信息系统在业务集成度上还不够强大。同时对于业务发生变更时，系统总也是不能够及时地响应业务变化。原来的系统已经经过三五年时间的运行，而且之前由于是请软件公司以项目形式合作开发的，所以这套系统经过IT部门几年时间的修修补补，目前已经应用到了极限了。

　　此时，公司IT经理Z就向公司高层建议，启动新一轮的信息系统建设项目，着眼于建设一个平台级的、集成的信息系统，同时对公司的业务流程进行整理与规划，使得新的IT系统能够更好地为公司未来三五年的业务发展做出贡献。

　　A公司的高层领导在经过充分考虑之后，特别是A公司的董事长也是留洋博士，也是职业经理人，对于信息化的觉悟还真不是一般高，因此同意了Z的建议，但同时要求Z能够引入咨询公司，进行公司的业务及管理咨询，在管理咨询之后再进行IT咨询，接着再开始着手做软件选型及实施的工作。应该来说，A公司董事长的这番举措在目前的服装行业企业内还是非常少见的，而且这个决策也是非常符合IT专业人士的期待的，毕竟能够找到一个能够对信息化提高到咨询的高度来做的企业还是不多的。毕竟在很多服装企业的老板认为，请一个营销顾问或者是管理顾问是对企业可以起到立竿见影的效果的，但是如果请IT咨询顾问，投入大，但未必能够看到效果在哪里，都是烧钱的事情，何必呢。

　　A公司经过反复选择，选了一家国内知名的管理咨询公司X来做A公司的业务诊断，在做完了管理咨询之后，得出了相当多的标准业务流程及规范，此时也就开始做IT咨询，而A公司的高层领导看到X咨询公司的项目经理L是对于管理咨询及信息化方面具有相当的心得。因此，认为与其请咨询公司来做自己公司的项目――咨询公司最重要的就是知识传递――这样还不如把L请到自己公司来，这样就算咨询公司走了之后，也不担心自己公司的IT规划与实施有什么问题了，毕竟能够让一手规划的人来落实自己的规划内容也应该是水到渠成的事情。于是乎，L就成了A公司的CIO，负责集团的整体信息化工作。

　　接下来的工作就是进行ERP系统选型与项目实施，而这个项目的负责人就成是L了。但从项目选型工作开始的时候，L的理念就与A公司的业务经理、IT经理之间有了分歧，L认为一套新的系统需要根据IT规划与咨询的成果，至少也是选择国外的如SAP、Oracle之类的平台ERP软件。而以IT经理Z为代表的A公司元老派则认为，公司目前对应用如SAP、Oracle之类的ERP软件，成本高、风险大、实施周期长不说，很有可能公司的业务人员并不能适应一套管理如此严谨的业务系统，还不如再找一些如英泰峡、道讯、百胜之类的行业专业软件，毕竟可预见的风险会低很多。

　　在这个问题争执不下的时候，最终，公司高层采纳了L的意见，选择了国外的ERP软件。接下来是进行软件项目实施的工作，请的也是国内较知名的软件实施企业，但此时，L发现，之前自己做的很多管理咨询与业务规范在ERP系统内并不能很好地落实下去，以至于软件实施商不得不自己再来一次调研，根据软件系统与业务蓝图重新来过，这一次就使得业务部门叫苦不已。特别是到了软件项目的后期，新的ERP系统上线之时，由于新旧两套系统并行，使的业务部门的工作量大到了极限，就算是IT部门扩充了大量人员也来不及处理这些大量数据，还出现了业务部门因为受不了天天加班补数据的工作而致使人员大量离职的情况。

　　在项目实施的后期，IT经理Z就在抱怨：当初管理咨询公司过来的时候什么都说的很美妙，好像咨询公司只要一开药方，就是药到病除似的，可是到了实施的时候，为什么当初是L自己开的药方，反而到了项目实施的时候却还是要请软件实施商重新再来过呢？如果是要重新来过的，之前的咨询结果对于我们的ERP实施又有什么用？如果没有用，是不是可以认为之前我们的咨询是失败的呢？

　　从咨询到实施：从医生到师傅的转变

　　说完前面的这个案例，笔者从自己做过的ERP实施项目来说――特别是服装行业的信息化项目――我觉得要先讨论这么一个问题：在做ERP项目之前，是否需要咨询公司介入进行流程优化？

　　这个问题的答案通常取决于以下几个因素：

　　1、企业的特定业务需求有没有成熟的商业软件解决方案？

　　商业软件的分销解决方案中一般蕴涵了最基本的流程，但有些企业在渠道模式、接单过程、产品编码、产品结构等等问题上比较独特，往往系统中固化的流程不能提供个性化解决方案，这就需要在系统建设前，详细梳理业务流程、数据编码，并制定定制开发方案。

　　2、企业的业务模式是否稳定？

　　分销渠道的业务模式多年来一直不断演变。企业往往感觉在战略定位、管控模式、组织调整等方面有诸多困惑。这时候，最好先行分析企业在2至3年的业务战略是什么？哪些管理和业务流程是需要重点梳理，以支撑战略或业务模式落地的？使得IT系统能够满足未来2－3年的业务需求。

　　3、企业的业务流程是否在质量、速度、成本上确实存在改进的空间？

　　很多业务流程并不是单纯靠IT系统能够改善，而在系统实施过程中，企业很难理清楚哪些是可以在系统中优化并固化的，哪些是只能靠管理提升来实现的。另一方面，企业对现状流程、未来流程、优化后流程难以界定，这会使得系统建设陷入“缺少先进性”的被动。因此，在这种情况下，最好能够先梳理和优化流程。

　　再来说“咨询落地”的问题，各个层次、大大小小的管理咨询公司这些年做过的咨询项目成千上万，但这些项目有多少发挥了效能，有多少是中途落马，有多少成果仅仅是让企业主看过之后的一堆堆废纸呢？

　　目前在国内，咨询与被咨询方关系经常被描述成医生和病人的关系。不过现实中，医生是主动的一方，病人是被动的，而在管理咨询的实施中，客户的被动无疑是可怕的。

　　今天的管理咨询公司更愿意将自己的角色定位为“家庭教师”：师傅领进门，修行在个人――客户的能力和主体意识才是咨询能否落地的关键。如果某个企业高层能够在ERP启动会上讲项目实施不好“就是我的责任”，这就首先解决了项目主体意识缺乏的问题。

　　实施中的主体意识缺乏，还只是个低层次问题，也是通过沟通可以解决的问题。相比之下，国内企业的战略实施能力的不足才是关键的硬伤。拿战略咨询来说，就算咨询企业除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等细化的文本，但毕竟还只是文本。总不能让老板靠边站，咨询公司自己赤膊上阵吧。

　　实际上这种方式不是没有人尝试，当年老麦肯锡就是这样“累死”在企业中，并立下了“管理咨询不介入客户管理”的天条。如何让咨询落地的同时又不让咨询公司“累死”或“赔本赚吆喝”？国外不少IT咨询中都有咨询企业通过客户的投资收益率，来按比例收取咨询费用的案例。虽然国外咨询公司由于种种原因在中国很少使用这种模式，但是据说一些本土咨询公司已经开始冒着“炒股炒成股东”的风险进行尝试了。他们的观点很简单：要成为世界级的咨询企业，就必须培育出世界级的中国公司。

　　第三方咨询做宏观层面的咨询很拿手，但是到了ERP实施很细节和关键的时候，第三方咨询往往起不到作用，因为一是他不可能按照ERP实施流程持续跟进。另外一个就是纯粹的咨询顾问对一些ERP产品是有局限的，不一定能深入地了解信息化产品ERP能给企业带来的究竟是什么，所以我们强调咨询顾问要对ERP有充分的了解。

　　实施ERP是一个管理工程，其复杂程度是非常大的。比实施财务系统或者技术改造项目要复杂得多。运行ERP系统的目的就是提升企业的管理水平，什么事情涉及到管理，涉及到人和技术，就会非常复杂。在此我强调管理咨询要伴随着ERP系统实施的逐步深入，也要跟它一起共进退。这是因为大的管理问题解决以后，实际运行当中或实施中还会出现很多小的问题。有时候，细节的问题没有解决，大的问题就得不到解决。

　　所以，我认为目前在没有真正的第三方咨询的阶段，我们可以采取措施将信息化项目与咨询项目绑定在一起，由管理咨询公司、ERP公司和企业一起把握和平衡，来实现最佳效果。

　　在这个问题争执不下的时候，最终，公司高层采纳了L的意见，选择了国外的ERP软件。接下来是进行软件项目实施的工作，请的也是国内较知名的软件实施企业，但此时，L发现，之前自己做的很多管理咨询与业务规范在ERP系统内并不能很好地落实下去，以至于软件实施商不得不自己再来一次调研，根据软件系统与业务蓝图重新来过，这一次就使得业务部门叫苦不已。特别是到了软件项目的后期，新的ERP系统上线之时，由于新旧两套系统并行，使的业务部门的工作量大到了极限，就算是IT部门扩充了大量人员也来不及处理这些大量数据，还出现了业务部门因为受不了天天加班补数据的工作而致使人员大量离职的情况。

　　在项目实施的后期，IT经理Z就在抱怨：当初管理咨询公司过来的时候什么都说的很美妙，好像咨询公司只要一开药方，就是药到病除似的，可是到了实施的时候，为什么当初是L自己开的药方，反而到了项目实施的时候却还是要请软件实施商重新再来过呢？如果是要重新来过的，之前的咨询结果对于我们的ERP实施又有什么用？如果没有用，是不是可以认为之前我们的咨询是失败的呢？

　　从咨询到实施：从医生到师傅的转变

　　说完前面的这个案例，笔者从自己做过的ERP实施项目来说――特别是服装行业的信息化项目――我觉得要先讨论这么一个问题：在做ERP项目之前，是否需要咨询公司介入进行流程优化？

　　这个问题的答案通常取决于以下几个因素：

　　1、企业的特定业务需求有没有成熟的商业软件解决方案？

　　商业软件的分销解决方案中一般蕴涵了最基本的流程，但有些企业在渠道模式、接单过程、产品编码、产品结构等等问题上比较独特，往往系统中固化的流程不能提供个性化解决方案，这就需要在系统建设前，详细梳理业务流程、数据编码，并制定定制开发方案。

　　2、企业的业务模式是否稳定？

　　分销渠道的业务模式多年来一直不断演变。企业往往感觉在战略定位、管控模式、组织调整等方面有诸多困惑。这时候，最好先行分析企业在2至3年的业务战略是什么？哪些管理和业务流程是需要重点梳理，以支撑战略或业务模式落地的？使得IT系统能够满足未来2－3年的业务需求。

　　3、企业的业务流程是否在质量、速度、成本上确实存在改进的空间？

　　很多业务流程并不是单纯靠IT系统能够改善，而在系统实施过程中，企业很难理清楚哪些是可以在系统中优化并固化的，哪些是只能靠管理提升来实现的。另一方面，企业对现状流程、未来流程、优化后流程难以界定，这会使得系统建设陷入“缺少先进性”的被动。因此，在这种情况下，最好能够先梳理和优化流程。

　　再来说“咨询落地”的问题，各个层次、大大小小的管理咨询公司这些年做过的咨询项目成千上万，但这些项目有多少发挥了效能，有多少是中途落马，有多少成果仅仅是让企业主看过之后的一堆堆废纸呢？

　　目前在国内，咨询与被咨询方关系经常被描述成医生和病人的关系。不过现实中，医生是主动的一方，病人是被动的，而在管理咨询的实施中，客户的被动无疑是可怕的。

　　今天的管理咨询公司更愿意将自己的角色定位为“家庭教师”：师傅领进门，修行在个人――客户的能力和主体意识才是咨询能否落地的关键。如果某个企业高层能够在ERP启动会上讲项目实施不好“就是我的责任”，这就首先解决了项目主体意识缺乏的问题。

　　实施中的主体意识缺乏，还只是个低层次问题，也是通过沟通可以解决的问题。相比之下，国内企业的战略实施能力的不足才是关键的硬伤。拿战略咨询来说，就算咨询企业除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等细化的文本，但毕竟还只是文本。总不能让老板靠边站，咨询公司自己赤膊上阵吧。

　　实际上这种方式不是没有人尝试，当年老麦肯锡就是这样“累死”在企业中，并立下了“管理咨询不介入客户管理”的天条。如何让咨询落地的同时又不让咨询公司“累死”或“赔本赚吆喝”？国外不少IT咨询中都有咨询企业通过客户的投资收益率，来按比例收取咨询费用的案例。虽然国外咨询公司由于种种原因在中国很少使用这种模式，但是据说一些本土咨询公司已经开始冒着“炒股炒成股东”的风险进行尝试了。他们的观点很简单：要成为世界级的咨询企业，就必须培育出世界级的中国公司。

　　第三方咨询做宏观层面的咨询很拿手，但是到了ERP实施很细节和关键的时候，第三方咨询往往起不到作用，因为一是他不可能按照ERP实施流程持续跟进。另外一个就是纯粹的咨询顾问对一些ERP产品是有局限的，不一定能深入地了解信息化产品ERP能给企业带来的究竟是什么，所以我们强调咨询顾问要对ERP有充分的了解。

　　实施ERP是一个管理工程，其复杂程度是非常大的。比实施财务系统或者技术改造项目要复杂得多。运行ERP系统的目的就是提升企业的管理水平，什么事情涉及到管理，涉及到人和技术，就会非常复杂。在此我强调管理咨询要伴随着ERP系统实施的逐步深入，也要跟它一起共进退。这是因为大的管理问题解决以后，实际运行当中或实施中还会出现很多小的问题。有时候，细节的问题没有解决，大的问题就得不到解决。

　　所以，我认为目前在没有真正的第三方咨询的阶段，我们可以采取措施将信息化项目与咨询项目绑定在一起，由管理咨询公司、ERP公司和企业一起把握和平衡，来实现最佳效果。

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